Владислав Притоманов
колишній керівник сектору інфраструктури Офісу ефективного регулювання BRDO
Побачив кілька постів про те, що УЗ потрібно нове тарифне керівництво, яке включатиме в себе витрати на, в тому числі, лізинг і кредити. Теза, звичайно, правильна, тільки теза ця рівня шкільного уявлення про управління виробництвом. Звичайно, витрати вартості капіталу повинні сидіти в тарифах будь-якого підприємства. Так само, як і всі інші витрати. Ось уявіть, що ви продаєте каву і не включили в ціну чашки відсотки за кредитом, так само й з усіма іншими витратами. Але у випадку з УЗ така математика не працює, бо державне підприємство, метою якого є забезпечення логістики всієї держави, не може за допомогою націнки усувати ризики управлінської помилки. Інакше вся країна буде за них платити, а норма прибутку буде новим прихованим податком на транспорт.
Проста та всеохоплююча відповідь на запитання «які витрати потрібно включити в тариф?» – всі, що несе УЗ. І на цьому дискусія закінчена. А ось далі йдуть питання, які вивчаються на курсах MBA та в університетах економіки:
- А як визначити витрати в рамках одного періоду і операції?
- Як рознести їх по сотнях центрів витрат?
- Що робити з підрозділами, які коштують грошей, але безпосередньо не беруть участь в отриманні доходу (ВОХР, наприклад)?
- Як виділити, наприклад, локомотивну, а, головне, інфраструктурну складову (так-так, вартість оренди вагонів – це повна дрібниця в порівнянні)?
- Яка частина витрат йде на непрофільні активи і ведмедів?
- Які витрати приносять більше прибутку, а які ми не можемо пояснити?
- Як виміряти корисність кожного центру витрат і скорегувати його вартість?
Відповіді на ці питання потрібні не тільки для формування тарифного керівництва. Це база інформації, на підставі якої член правління приймає рішення щодня. На неї член правління буде покладатися при обговоренні бюджету департаменту та ціни перевезення. І саме це є основою корпоративного управління, а не повноваження і склад наглядової ради.
Можна, звичайно, брати скопом попередній рік, множити на індекс цін і ділити на тонно-кілометри, але в такому випадку буде те, що вже маємо. Ніхто не буде знати, що реально відбувається і що скільки коштує. Це шлях для визначення (і завищення) ціни тендера, а не для управління підприємством. І тарифне керівництво так не напишется. Слава Кірпі, що залишилися ще професіонали в УЗ, які пам’ятають, чому їх вчили.
Опускаючи роки навчання і практики, що потрібно робити:
- Визначити центри витрат відповідно до структурних підрозділів аж до відділів і бригад.
- Класифікувати і кодифікувати витрати за видами і типами.
- Співвіднести центри витрат з центрами доходів.
- Формувати щоденну звітність по них.
- Виділити на підставі вищевикладеного основні напрямки діяльності та формувати їх вартість.
- Співвіднести цю вартість з одиницею продукту УЗ (тонна * кілометр).
В результаті отримаємо:
- Вартість кожної складової і загальну собівартість.
- Їх процентне співвідношення в собівартості і доході.
- Внесок кожної складової в дохід компанії.
- Ті ж самі показники в рамках одного періоду та однієї операції.
І тільки після цього можливо створити таке тарифне керівництво, прочитавши яке навіть самий проплачений лобіст нічого не зможе протиставити фактами і скотитися в організацію мітингів «за все хороше проти всього поганого».
