Офіс ефективного регулювання – незалежна громадська організація, метою якої є вивчення й пошук розв’язання проблем, які звужують можливості розвитку економіки та бізнесу в Україні. Тому поліпшення ситуації з перевезеннями залізничним транспортом – це профільне завдання нашої організації.
На ринку залізничних перевезень нині складна ситуація: попит на перевезення вантажів і пасажирів не задовольняється в повному обсязі. Насамперед основним драйвером економіки є саме перевезення вантажів і тому на ньому ми зосередимо нашу увагу. Маючи певний досвід і знання у галузі, ми ухвалили рішення про співпрацю з іншими експертними організаціями, які постійно моніторять роботу процесів залізничного транспорту, здійснюють аналітичні дослідження і є, за можливістю, засобом масової інформації. Повний набір цих якостей має наш партнер – журнал Rail.insider, який, зокрема, користується експертною підтримкою значної кількості клієнтів Укрзалізниці. Спільно з колегами з Rail.insider ми підписали меморандум про співпрацю (це відкритий документ, де визначено основні цілі, механізми взаємодії та draft-план, який, можливо, буде актуалізуватися) й оголосили про старт нового інформаційно-аналітичного проєкту, який, на мою думку, отримав хорошу назву – “Back on Track”. Вона пов’язана із залізницею і має друге значення – “повернення в правильне річище, у правильний режим роботи”.
Спробую коротко описати ключові моменти, які ми маємо намір вивчити докладніше. По-перше, аналіз і рекомендації структурних перетворень УЗ.
Досі діє велике нормативне поле, яке регулює перетворення Укрзалізниці, – це Концепція і Програма реформування, два закони й акти уряду, прийняті в їхнє виконання.
Програма передбачала трансформацію всього залізничного господарства у велике акціонерне товариство з негайним (починаючи з третього місяця після створення) відділенням деяких підрозділів у самостійні суб’єкти господарювання. Надалі передбачався вільний продаж акцій цих активів інвесторам. Зокрема, це ремонтні підприємства вагонів і локомотивів, підприємства з оперування вагонами, які мали розпочати власну господарську діяльність. Також передбачалося створити функціональні вертикалі. Нехай не під окремою юридичною особою, але це була б окрема філія зі своїм балансом і урахуванням – філія тяги (так і не створена). Це дозволило б досягти прогресу у створенні цільової моделі ринку, яку нам рекомендує Євросоюз.
Ключова проблема в тому, що трансформація перервалася у найнезручніший момент. Ми про це говоримо вже кілька років.
Я, звісно, жорсткий апологет реформи ще з 2006 року. Однак, річ у тім, що на той час працював комплекс підприємств, їх було багато: Укрзалізниця (як Державна адміністрація), 6 залізниць, 37 інших ключових підприємств, 111 лікарень тощо. Були розписані всі технологічні ланцюжки взаємодії. Усі клієнти знали, як і з ким працювати. Регламентація повністю поширювалася на технологічну й фінансову взаємодії. Були налагоджені договори, правила тощо. Загалом існувало повноцінне функціональне, технологічне та інституційне поле, яке дозволяло працювати ефективно.
Проте передбачалося, що за умови формування функціональних вертикалей з’явиться можливість ідентифікувати і згрупувати надлишкові бізнеси (наприклад, вагоноремонтні підрозділи), невластиві бізнеси (будівництво житла, громадське харчування) і невластиві, але корисні бізнеси (медицина, капітальний ремонт колії).
Виведення їх в окремі залежні товариства дозволило б підвищити операційну гнучкість як в частині керованості процесу, так і в частині більш ефективного отримання прибутку від перевезення. Зокрема, передбачалося виведення пасажирської компанії в окрему філію зі своїм балансом. У Програмі реформування так і записано: “Починаючи з третього року реалізації програми, передбачається отримання бюджетної підтримки, яка поступово має зростати з метою зменшення перехресного субсидування”.
Що ж сталося ?! Ми спеціальним Законом (бо так було необхідно) злили все майно в одну компанію і мали розпочати кроки з формування правильних вертикалей. Ну а в підсумку з функціонуючої системи створили мегамонстра-монополіста з централізованим управлінням. І найголовніше – управлінням фінансовими потоками.
Вийшла гіперцентралізація не тільки у сфері закупівлі пального й постільної білизни (це не дуже добре, але можна пережити), але й у сфері утримання інфраструктури, рухомого складу та багатьох інших важливих речей.
Адже багато років поспіль усім відомо безліч прикладів, коли через відсутність графітових щіток (вартістю кілька десятків гривень) або гальмівних колодок не виходять у роботу локомотиви. А рахунки зависають десь у центральному апараті, де сидять люди, які клієнта в очі не бачать, адже на їхній KPI цей факт ніяк не впливає.
Залізниці та їхні структурні підрозділи, які виконують усі основні господарські функції і здійснюють процес перевезень, відразу після створення АТ “УЗ” були позбавлені необхідних для цього повноважень щодо розпорядження матеріальними, фінансовими й трудовими ресурсами. Правління замкнуло ці повноваження на себе, але катастрофічно не справляється з ними.
І, як наслідок, у галузі панує технічний і технологічний нігілізм. Масово порушуються ПТЕ, технологічні та технічні інструкції. Сотні нормативних документів, які мали бути замінені на нові, але залишилися в колишньому вигляді, не працюють або працюють частково.
Технологічні перевізні процеси залізниць значно порушені, а єдиного для АТ “УЗ” перевізного процесу не створено. Не існує навіть такого документа.
Поточна ситуація незручна ще й тим, що в одному підприємстві виявилися сконцентровані різні бізнеси у величезній кількості, що різко погіршило технологічну й операційну керованість. Особливо погіршилося управління фінансами на місцях, у тих підприємствах і точках споживання засобів і ресурсів, де відбувається ремонт і обслуговування техніки, а також взаємодія з клієнтом. Це різко знизило продуктивність і ефективність роботи підприємств.
До того ж, надлишковий персонал продовжує залишатися в одній компанії та не виконує роботу, для якої він призначений. Наприклад, будівництво й ремонт вагонів, житла. Водночас центральний апарат збільшився втричі.
KPI, які зараз встановлює Наглядова рада, призначені саме для правління Перевізника. Хоча передбачалося, що будуть створені окремі юрособи, правлінням яких будуть визначені свої цілі і завдання: для пасажирської компанії, оператора вагонів, інфраструктурного підрозділу тощо. У кожного мають бути свої KPI. Особливо у вантажних перевезеннях.
За поточних обставин така ситуація критично шкідлива. Для холдингу Deutsche Bahn отримання прибутку як ключове завдання, це, може, і правильно, але її підрозділи мають свої специфічні завдання. У нашому випадку ті KPI, які пов’язані із задоволенням попиту на перевезення та контроль їхньої якості, взагалі відсутні. Як наслідок, ми маємо перекіс: щоб виконати KPI з прибутку, обмежуються або відкладаються ремонти, що призводить до зниження швидкості на інфраструктурі й дефіциту локомотивів.
Це можна виправити. Наприклад, за допомогою програми, яка вже схвалена всіма попередніми українськими урядами, але так і не була доведена до робочого стану. Потрібно негайно розпочати анбандлінг і створення залежних товариств, перелік яких потрібно обговорювати. І я хотів би, щоб це стало предметом дискусій.
Вагомий аргумент “за”: ці дії дозволять знизити або зберегти вартість перевезення. Водночас кількість фінансових ресурсів, які УЗ могла б витратити на інфраструктуру й тягу, збільшилися б. Також підвищиться операційна ефективність.
Ще одне підпитання – допуск приватної тяги. Воно має полікомпонентну структуру й моделі, впроваджені на ринках інших країн, є предметом для постійного обговорення. По суті, його складають магістральна тяга й маневрова робота, яка в УЗ померла внаслідок відсутності маневрових локомотивів. Планувалося створення не менше трьох, а краще шести залежних компаній з маневрово-вивізної роботи, у яку міг би прийти приватний бізнес. Кожна з них надавала б транспортну послугу, зокрема й для Укрзалізниці.
Тим самим ми б вирішили безліч питань зерновиків, вугільників і цементників. І вони готові до цього. У багатьох є локомотиви, а багато хто, якби це було зроблено, задумалися б про їхнє придбання. Унаслідок бездіяльності в цьому питанні маневрові локомотиви не фінансуються і з’явилися малодіяльні станції. Це не тому, що там мало зерна, а тому, що УЗ не їздить і не вивозить.
Нормативне поле дозволяє внести зміни негайно. З підтримкою уряду це займе не більше 3-х місяців. За півроку без додаткових грошей ми можемо змінити обставини, які потім самі будуть генерувати можливості поліпшення експлуатаційних і фінансових показників.
Отримайте тестовий доступ до статистики та аналітики