Думка

Руслан Сек: Вирішення питання надлишкового персоналу – одна з основних задач реформи Укрзалізниці

Руслан Сек, в.о. голови правління ПрАТ “Київ-Дніпровське міжгалузеве підприємство промислового залізничного транспорту” (Київ-Дніпровське МППЗТ) у 2017–2019 рр.

 

АТ «Укрзалізниця» (і не тільки воно) у своїй звітності в основному фокусується на фінансових показниках, замість того, щоб оцінити внесок персоналу в формування цих показників. Персонал є не тільки найбільш важливим, але й найбільш витратним активом компанії.

Так, за даними презентації для іноземних інвесторів, частка витрат на персонал (англ. – Staff costs) за підсумками 2020 року становила 52,7%. На цю статтю видатків направлено 41,1 млрд грн. За рік перед тим, відповідні цифри становили 51,5% та 44,1 млрд грн. Витрати компанії загалом були зменшені для запобігання коронакризі, проте примітно, що частка заробітних плат навпаки зросла.

 

За даними презентації для іноземних інвесторів витрати на персонал (Staff costs) становлять понад половину від усіх витрат АТ «Укрзалізниця»

Цікаво порівняти витрати на персонал із іноземними залізницями.

Оскільки чисельність співробітників в різних компаніях суттєво відрізняється, для цього можна використати показник доходу на одного співробітника («revenue per employee», RPE).

Спостереження за RPE в часі може допомогти керівникам оцінити їх можливості щодо підвищення питомої продуктивності праці. Порівняння залізниць за даним показником дозволить інвесторам та менеджерам оцінити відносну продуктивність.

Рівень доходів на одного співробітника і основні показники різних залізничних компаній за результатами 2019 року

З таблиці ми бачимо, що в Укрзалізниці завищена кількість співробітників. Враховуючи той факт, що 65% персоналу УЗ – це робочі спеціальності та, зважаючи на нестачу персоналу основних професій, їх низьку заробітну плату і, як наслідок, плинність кадрів – можна зробити висновок, що кадрове ядро УЗ складає адмінперсонал середньої та нижньої ланки, який не має компетенцій в нових ринкових реаліях і відповідних повноважень через зарегульованість управління робочим персоналом.

Також одним з факторів є дискретність роботи деякого персоналу, тобто співробітник працює виключно за наявного звернення за його послугою, а у разі відсутності такого – просто нічого не робить, отримуючи заробітну платню за своє «байдикування».

Підвищення тарифу на перевезення, як найлегший та найпростіший шлях підняття ефективності роботи – тільки відтермінує проблему, а в подальшому і поглибить її. Бо невисока зарплатня та, навпаки, висока частка в затратах УЗ фонду заробітної плати у випадку зменшення вантажопотоку та інфляції приведе до відтоку кваліфікованих робітників базових професій, що може призвести до кадрового колапсу.

Також важлива організаційна структура, причому, не тільки верхньої ланки, а до самого нижнього рівня. В іншому разі, це призведе до створення паралельних структур, які в більшості випадків заважають одна одній і перекладають відповідальність.

Для створення організаційної структури необхідно окреслити функціональну модель діяльності підприємств, створених після анбандлінгу залізниці, розбити на класи за певними ознаками з комунікаційними зв’язками на різних рівнях. Функціональна модель надасть необхідний набір компетенцій для різних рівнів персоналу та потрібну його кількість для реалізації кінцевих цілей діяльності залізниці.

Існує декілька методик визначення раціональної чисельності персоналу: співставлення з іншими залізницями, деталізовані індикативні дослідження, залучення профільних консалтингових агенцій тощо. Вирішення питання надлишкового персоналу та розробка планів оптимізації чисельності співробітників є однією з основних задач процесу реформування.

І, наостанок, наведу цитату із дослідження Всесвітнього банку (World Bank): «Реформа залізниць – це будь-які значні зміни у державній політиці, інвестиційній стратегії чи структурі управління, спрямовані на підвищення ефективності сектора… Типовими цілями реформи є, зокрема, підвищення відповідності вимогам клієнтів та покращення якості послуг».