Інтерв'ю

Інна Турченко: В Укрзалізниці ми ідентифікували понад 100 ризиків

Керівник Офісу з управління ризиками АТ «Укрзалізниця» Інна Турченко в інтерв`ю виданню Rail.insider розповіла про принципи створення системи ризик-менеджменту в компанії, для чого це потрібно і яким чином проблеми можуть бути корисними для розвитку бізнесу.

 

Ви були призначені керівником Офісу з управління ризиками АТ “Укрзалізниця” у лютому 2021 року і заявили, що будувати систему потрібно з нуля. Але ж відповідний підрозділ був створений ще наприкінці 2019 року? Невже їм не вдалося за понад рік досягти якихось зрушень?

В офісі, створеному в 2019 році, був керівник і два співробітники. Коли я заступила на посаду в лютому 2021-го, вони вже звільнилися. Причини не вивчала. Сподіваюся, що це не пов’язано з тиском на офіс. Тому переді мною стояло завдання заново сформувати підрозділ, запустити всі процеси.

Кому структурно підпорядковується офіс?

Попередній офіс підпорядковувався Голові правління акціонерного товариства. Зараз – Наглядовій раді. В рамках корпоративного управління друге вважається більш правильним. Це забезпечує незалежність офісу.

Отже минуло п`ять місяців від вашого приходу в Укрзалізницю. Чи сформовано вже штат Офісу з управління ризиками? Скільки фахівців і за якими напрямками у ньому працюють?

Наш ресурс досить обмежений. Тож використовувати його намагаємося максимально ефективно. Передбачено всього 15 співробітників. На сьогоднішній день 10 уже працюють. Команду я намагаюся формувати змішану, з фокусом на внутрішніх кандидатів. Оскільки розумію, що потрібна компетенція. Люди ззовні компанії приходять, в основному, на оцінку фінансових ризиків (кредити, ліквідність, робота з дебіторами, курс валют). Це, зокрема, працівники з банківським досвідом. Що стосується нефінансових ризиків – операційних і стратегічних, – то тут потрібні люди, які давно працюють в Укрзалізниці та детально розуміються на процесах. У них є експертиза – унікальна річ, якої на ринку немає.

Ці фахівці приходять за переводом з інших управлінь?

Так. Я намагаюся, щоб у нас були експерти з числа залізничників із вантажних перевезень, пасажирського господарства, інфраструктури, безпеки руху. Є кандидати за цими напрямками. Дуже важлива сфера IT. З нею пов’язано чимало ризиків, і також необхідно посилити команду відповідним експертом. В цілому, сформувати команду в Укрзалізниці складно через досить низьку культуру управління ризиками. Про них бояться згадувати і сприймають як щось негативне. Була навіть пропозиція замінити слово «ризик» на «проблема». Але я рада, що ми вже на фінішній прямій.

 

«За основу взяли європейський досвід і стандарти»

 

Як буде побудована система управління ризиками?

Я намагаюся впровадити модель комбінованого підходу. Адже офіс маленький – 15 осіб – дуже невелика частка відсотка від загальної чисельності колективу працівників Укрзалізниці в 240 тис. Тому ми призначаємо в підрозділах координаторів. Ці співробітники продовжують займатися своєю основною роботою, але 10% їхнього часу зарезервовано під ризик-менеджмент. Ми їх навчаємо. Стартуємо з базового рівня: пояснюємо, що таке ризик і навіщо потрібно їм управляти. Через координаторів будемо збирати статистику щодо подій. Аналізуватимемо причини і розроблятимемо заходи, щоб вони не повторилися в майбутньому. Таку інформацію ми вже збираємо. Тобто система дворівнева: на першому, операційному, знаходяться наші координатори, на стратегічному – офіс.

Чи всі координатори вже призначені?

Призначені та навчені координатори в апараті Укрзалізниці – близько 50 осіб. Наступний етап – регіональні філії. Дуже важливо правильно відібрати людей. Часом призначають найбільш незавантажених працівників, які не дуже володіють інформацією. Буває, що доручають секретарю. Але це неправильно. В такому випадку ми змінюємо координаторів, щоб уникнути формалізму.

Які результати роботи офісу на сьогодні?

Якщо говорити про результати роботи за минулі 5 місяців, то почали ми з вивчення міжнародного досвіду залізниць Німеччини, Австрії. Щоб не винаходити свій велосипед. У них аналогічні офіси працюють з 2008 року. Ми в Україні, на жаль, дуже відстаємо в цілому у корпоративному управлінні. У Німеччині вже запустили регулярну оцінку ризиків за графіком. За аналогією з аудитом є відповідний план перевірок підрозділів. Ми також хочемо, як в DB, впровадити комітет з управління ризиками. Він розглядатиме результати роботи, звіти ризик-менеджерів. Методика у залізничних компаній ЄС така ж, як і у нас, адже ми взяли собі за основу міжнародні стандарти: ISO (31000: 2018 «Risk management») і COSO (американська організація, що надає рекомендації відносно корпоративного керівництва). На підставі цих стандартів передбачена heat map («гаряча карта») – наочна оцінка ризику в кольорах. Червоним на карті позначаються критичні ризики, зеленим – незначні. Це допомагає сфокусуватися на найактуальніших темах. Хочемо запровадити таку карту в Укрзалізниці.

Крім того, ми розробили і затвердили на засіданні наглядової ради АТ «Укрзалізниця» Політику управління ризиками і можливостями, а також стратегію управління ризиками до 2023 року. Класифікували ризики. Вони розбиті на 4 групи: фінансові, операційні (збої, сходи поїздів), стратегічні (взаємодія з іншими організаціями, макроекономічні показники, галузеві та політичні ризики), регуляторні (санкції, зміни в законодавстві тощо) та комплаєнс. Також найближчим часом плануємо затвердити Положення з управління фінансовими та нефінансовими ризиками, де буде описано порядок взаємодії між підрозділами всередині УЗ.

Чи можна ознайомитися зі стратегією управління ризиками?

Це наш внутрішній документ. Публічний – Політика управління ризиками і можливостями. Вона опублікована на сайті Укрзалізниці.

У назві цього документа згадуються можливості. Що мається на увазі?

Нам важливо, щоб у підрозділах Укрзалізниці метою нашої роботи бачили не тільки негатив. Ми приходимо не для того, щоб знайти проблему або покарати винних, а для пошуку можливостей її вирішення. У певних випадках ризик може призвести до позитивних наслідків. Практичний приклад з нашого повсякденного життя в умовах пандемії коронавірусу – наскільки цей негативний фактор допоміг багатьом компаніям оптимізувати свої площі, автоматизувати процеси. За інших обставин на це знадобилися б десятки років. Та, у зв’язку з Сovid-19, компанії були змушені форсувати події і скоротили операційні витрати.

 

«Оцінювати ризики в грошах будемо на основі математичних моделей»

 

Офіс з управління ризиками – дорадчий орган, чи він може видавати й накази?

І так, і по-іншому. Через нас проходять всі рішення наглядової ради і, частково, правління. Ми їх оцінюємо. Всього в Укрзалізниці ми вже ідентифікували понад 100 ризиків. По кожному з них обговорюються варіанти вирішення питання. Якщо організація йде на ризик, то ухвалюємо, як можна мінімізувати негативні наслідки. Свої експертні висновки ми даємо також за планами стратегічного розвитку.

Коли намічається старт функціонування комплексної системи управління ризиками у товаристві?

Система фактично запущена. Ми проводимо оцінку і навчання, тренінги, найближчим часом почне роботу комітет з управління ризиками. Чого ще не вистачає, так це оцифрування ризиків. Найближчим часом хочемо розробити детальну методику для оцінки проблем за допомогою комп’ютерних програм. Наші аналітики вже підготували дві математичні моделі оцінки ризиків. Вони дадуть можливість спрогнозувати економічний ефект у певній сумі в гривнях, вплив на основні фінансові показники діяльності УЗ. Нам заявлена функція надання наглядовій раді та правлінню інформації про суми збитків через реалізовані ризики і про те, скільки вдалося заощадити за рахунок їх попередження. Наприклад, якщо застрахувалися або відмовилися від рішення. Я думаю, в 4 кварталі поточного року вдасться реалізувати оцифрування фінансових ризиків. Ми активно над цим працюємо.

Чого ще не вистачає, на вашу думку?

Бракує аналізу в макросередовищі. Тому що ми в Укрзалізниці більше сфокусовані на своїй внутрішній проблематиці. А необхідно разом з тим стежити за змінами на суміжних ринках, розуміти, який вплив можуть спричинити на роботу компанії галузеві ризики, законодавчі ініціативи. Їх треба відстежувати та враховувати, адже вони можуть призвести до збитків.

З практичних прикладів, чим ми зараз займаємося – порівняння цін на металобрухт на міжнародних ринках і в Україні. Це дає розуміння, чи продає Укрзалізниця дешевше або дорожче. Можливо є сенс приймати стратегічні рішення щодо виходу на нові ринки? Для відповіді потрібен аналіз.

Як би ви пояснили простими словами залізничнику мету запровадження системи управління ризиками?

Простіше за все порівняти з правилами дорожнього руху. Ризик-менеджмент створює для «водія» і «пішохода» такі правила. Подібно до світлофора, в процесах УЗ встановлюються певні обмеження (ризики), для того щоб визначити дії. Але ризик-менеджер не може «їхати» з кожним з багатотисячного колективу. Це можливо тільки в окремих виняткових випадках. Наша роль – створити систему, встановити ліміти на прийняття рішень. Надалі власники ризиків повинні це розуміти і намагатися самі управляти ситуацією. На жаль, є люди, які нехтують правилами і їдуть на червоний. Тоді активується наступна задача ризик-менеджера – постконтроль. Ми повинні перевірити, чи виконані правила. Якщо проблема в людині, то будемо підключати інші служби, що займаються безпекою.

 

«У 2008-му пандемія здавалася неможливою»

 

Можете навести приклади компаній в Україні, в яких впроваджена і успішно працює система управління ризиками?

Не буду говорити про компанії, в яких я не працювала. З великих організацій зі своєї практики наведу Національний банк України. Там теж було завдання впровадити системи управління ризиками, з фокусом на операційну діяльність. Так само завдання було амбітним, оскільки багато хто не розумів, навіщо це потрібно. Подолавши шлях довжиною в 2,5 року, ми прийшли до того, що за всіма проєктами оцінювалися ризики. Були чітко розроблені плани з їх мінімізації за всіма договорами і контрактами.

Ще можу навести приклад компанії, офіс якої зараз знаходиться на окупованій території. Завдяки заздалегідь спланованим діям (ми визначили загрозу недоступності будівлі, список ключових співробітників), перед захопленням будівлі буквально за лічені години були переміщені сервери, люди, забезпечена безперервність процесів. Не було збоїв, клієнти навіть не помітили, що в компанії трапилася така масштабна катастрофа. Це яскравий приклад того, що ризик-менеджмент правильно визначив потенційну проблему. Адже дуже часто ці проблеми, навіть для керівництва, здаються смішними і незначними.

Ще у 2008 році, на старті своєї кар’єри, я опрацьовувала таку загрозу, як епідемія. Коли прийшла на правління і сказала, що нам потрібен план організації роботи на цей випадок, мені відповіли: «Вибачте, ви щось дивне озвучуєте. У нас такого не може бути». Серйозні ризики часто здаються нереальними, але до них треба готуватися.

Чи можна дізнатися, які саме ризики є в Укрзалізниці та які з них найбільші?

Дуже влучне питання. Напевно, якщо я зараз озвучу всі ризики Укрзалізниці, це буде дуже цікаве інтерв’ю (посміхається – авт.). Проте можу навести лише приклади. Якщо говорити про фінансові ризики, то, як і для будь-якої іншої організації, вкрай важливо управляти ризиком ліквідності: правильно балансувати дохідну і витратну частини. Тут ми залежимо від сезонності, клієнтів, надходжень від вантажних та пасажирських перевезень. Також важливі валютні ризики, оскільки основні запозичення – в іноземній валюті. Тут є не тільки ризики, але й можливості. Кредитні ризики – це робота з дебіторами зі своєчасного погашення боргів. Ми також багато залежимо від законодавчих ініціатив.

Мабуть, найбільший ризик – питання тарифів. Він і стратегічний, і репутаційний одночасно, адже навколо цієї теми багато експертних думок.

До операційних ризиків відносяться технічні питання – зношення рухомого складу і необхідність його оновлення, ремонти, сходи. Ми плануємо аналізувати кожну подію, встановлювати причини і те, що можна зробити, щоб вона не повторилася. Питання безпеки руху дуже пріоритетні. Є також питання інформаційної безпеки. На жаль, з незрозумілих причин, багато інформації виходить за межі організації, і тут повинна бути система комплексного захисту.

Є кадровий ризик у зв’язку з оптимізацією штату персоналу. Фокусуємося на перерахованих ризиках. Однак це далеко не весь перелік. Якщо брати наш класифікатор, то складно сказати, яких проблем немає. Питання в тому, що вони різного рівня складності. Тож працюємо над розподілом пріоритетів.

 

Довідково:

Згідно з Політикою управління ризиками та можливостями АТ «Укрзалізниця», затвердженою 14 квітня 2021 року, суб’єктами системи управління ризиками компанії, крім відповідного Офісу, є: наглядова рада; правління; комітет з управління ризиками; власники ризиків (особа або підрозділ); Комплаєнс-офіс та Департамент внутрішнього аудиту та контролю.

«Офіс з управління ризиками забезпечує методологічну регламентацію та організацію процесу управління ризиками, а також здійснює нагляд за ефективним функціонуванням системи управління ризиками», – йдеться в документі. 

Читайте також