Думка

Інна Турченко: Наглядова рада потрібна для відповідності корпоративним стандартам та зниження ризиків

Інна Турченко, керівник Офісу з управління ризиками АТ «Укрзалізниця»

З 27 вересня Кабінет Міністрів взяв на себе зобов’язання з виконання функцій Наглядової ради ДК “Нафтогаз України”. А в жовтні з АТ “Укрзалізниця” був звільнений останній з семи постійних членів. Виходить, що вже два найбільших і ВВП-формуючих підприємства країни залишилися без органу управління, обраного представниками головних акціонерів. Які ризики несе дане рішення і що відбувається з корпоративним управлінням держкомпаній в Україні.

Як все влаштовано

Управління акціонерними товариствами та іншими формами українських держпідприємств багато в чому схоже з приватними компаніями. Для великих підприємств використовується другий тип континентальної системи права, де керівництво складається з: власників акцій, виконавчого (наприклад, членів правління) і контролюючого – наглядової ради (НР) – органів. Дана форма є настільки традиційною, що спочатку діяльність членів НР регулював прийнятий ще в 1991 році Закон України “Про господарські товариства”. Згідно ст.46 цього закону, члени ради беруть на себе делеговані повноваження акціонерів, зокрема контроль діяльності виконавчого органу.

У країнах Євросоюзу норми корпоративного управління, які Україна зобов’язана імплементувати в своїх держпідприємствах (згідно з Угодою про асоціацію з ЄС у 2014 році) до 2033 року, наявність НР є нормою для всіх типів акціонерних підприємств. Більш того, їх члени стежать не тільки за дотриманням інтересів акціонерів, а й інших стейкхолдерів, в тому числі співробітників і клієнтів. Дізнатися більше про всі рекомендації представників ЄС щодо Закону про акціонерні товариства можна з їх підсумкового звіту. В ньому окреслено, що “створення наглядової ради має бути обов’язковим для всіх АТ, оскільки Україна належить до держав, які дотримуються дворівневої системи управління”. Це важливо не тільки для зовнішніх кредиторів, а й для самих держкомпаній, адже історично в них зібралося безліч ризиків: корупція, дефіцит нагляду. Правильно вибудуване корпоративне управління їх мінімізує, роблячи менеджмент компаній підзвітним перед кінцевими акціонерами (українцями).

Європейські практики в Україні

Простіше кажучи, представництво ЄС найбільше стурбоване кількістю корупційних скандалів і політичними рішеннями, які допомагають розбагатіти за рахунок стратегічних підприємств окремим групам осіб. Реформа корпоративного управління була розроблена з багатьох причин, але викладені вище – одні з основних.

Формування культури корпоративного управління в Україні починалося з організації внутрішньої діяльності банків. Приблизно 15 років тому Нацбанк визначив, що основні проблеми банківської сфери – це низький кредит довіри населення і суттєві відмінності з європейськими стандартами в питаннях ведення бізнесу. Щоб вирівняти ситуацію, в 2007 році НБУ розробив Методичні рекомендації щодо вдосконалення корпоративного управління в банках України з наступними поправками в 2012 році, що призвело до внесення змін до Закону України «Про банки і банківську діяльність». Саме ці рекомендації, розроблені відповідно до принципів корпоративного управління Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), стануть основою для внутрішніх статутів різних АТ та інших великих компаній в Україні.

Крім стандартизації процедур, корпоративне управління передбачає моніторинг, ідентифікацію, оцінку, обробку і контроль безлічі ризиків, якими займаються відповідні підрозділи всередині компаній. Простіше кажучи, тепер перед прийняттям важливих рішень, менеджмент компаній повинен оцінити всі ризики і можливості їх реалізації, визначити потенційні збитки і, можливо не матеріальні, але значущі, вигоди, перевірити на наявність корупційних інтересів, і тільки після цього вирішувати: “давати хід справі” чи ні.

Що таке “ризики”

У 2020 році Національна комісія з цінних паперів та фондового ринку затвердила “Кодекс корпоративного управління: ключові вимоги і рекомендації”, який має стати орієнтиром для всіх державних і приватних компаній, що прагнуть побудувати ефективну систему управління. Кодекс передбачає наявність в держкомпанії розробленої і затвердженої наглядовою радою Політики стабільного розвитку підприємства на кілька років вперед, реалізація якої є завданням “Номер 1” перед акціонерами. Тому дуже важливо, аби правління доклало зусиль з метою врахування всіх можливих ризиків (внутрішніх, зовнішніх), від яких залежить реалізація плану. Більш того, економічна і політична ситуація в країні мають прямий вплив на діяльність великих держкомпаній, тому дані можуть мінятись досить часто. Саме для стабілізації ситуації в будь-яких умовах і впроваджується система управління ризиками, як складова корпоративного управління.

Які б не з’являлися загрози для діяльності, практично всі з них піддаються “оцифруванню” і підрахунку, з точки зору фінансових втрат для підприємства. Наприклад, кадрове рішення зміни керівництва без урахування всіх ризиків і з порушенням процедури звільнення може принести відчутні збитки. Однак це масштабні події, але ж є і “щоденна рутина”, від якої залежить неперервність операційної діяльності компанії, наприклад, закупівля якісних матеріалів для уникнення аварій. Відповідальність лежить на кожному співробітнику, хоча багато хто з них не розуміють, як працювати з джерелами ризиків, щоб не приховувати загрози, а оцифровувати їх та мінімізувати негативний вплив. Техніка безпеки, конфіденційність, робота згідно з посадовою інструкцією і компетенціями, облік всіх інцидентів і робота над усуненням їх джерел – не порожні слова, особливо для стратегічних підприємств. Картографування і облік всіх “подій” з подальшим їх аналізом допомагає передбачати їх появу або хоча б усувати з мінімумом наслідків. І це лише одна частина нововведень з Кодексу корпоративного управління, яка в першу чергу необхідна акціонерам, а вже потім комісіям з Євросоюзу.

“Ігри” з корпоративним управлінням ставлять під сумнів передбачуваність дій менеджменту підприємства, що впливає на довіру і розмір фінансової зацікавленості потенційних інвесторів.

Важливо відзначити, що звіт ОЕСР щодо корпоративного управління державних підприємств 2021 року показав, що ситуація в Україні ще далека від ідеалу. Більш того, активно впроваджувані в 2014 році європейські вимоги почали міняти вектор на користь необ’єктивних і, можливо, політичних рішень, що може вплинути на економіку країни, особливо, коли мова йде про ВВП-формуючі підприємства.