Статті

Умови успішного анбандлінгу залізниці: приклад Польщі

Руслан Сек, в.о. голови правління ПрАТ “Київ-Дніпровське міжгалузеве підприємство промислового залізничного транспорту” (Київ-Дніпровське МППЗТ) у 2017 – 2019 рр.

Останнім часом дуже багато розмов точиться навколо реформування Укрзалізниці. Частиною цього процесу є розділення на чотири бізнес-одиниці: так званий анбандлінг. Звісно, що за умови євроінтеграції Україна має імплементувати відповідні директиви ЄС (91/440, 2001/12/EC, 2001/13/EB, 2001/14/EB). Але це слушно було б робити як мінімум після прийняття закону України «Про залізничний транспорт» та вирішення системних проблем компанії (клієнтоорієнтованість, ранжований список нагальних питань, розробка компенсаторних механізмів із державою, прозоре тарифоутворення, ринкова вартість послуг усіх структурних підрозділів, авізовки тощо). Крім того, варто розуміти наслідки і негативні явища після розділення. Спробуємо розібратися в цьому на прикладі реформування наших сусідів – польської групи PKP, – за результатами пройдених ними окремих етапів реформування.

На початковому етапі, у 1990–2000 рр., зниження доходів Польських залізниць сягало 67%. При цьому вантажні перевезення впали на 34%, а пасажирські – на 48%. На кінець 1999 року обсяг субсидій PKP досяг 2% від ВВП країни, частка компанії на ринку вантажних перевезень знизилася з 51 до 35%.

Скорочення доходів призвело до накопичення великих обсягів невиконаних робіт з технічного обслуговування колій, зросли витрати на інфраструктуру. Відбулося зниження швидкості руху на багатьох лініях.

Цілями реформи 1995–2011 років були:

  • реструктуризація фінансових ресурсів і заборгованості;
  • організаційна реструктуризація з метою перетворення в холдинг і підготовки до вільного залучення приватного сектору в дочірні компанії за допомогою комерціалізації;
  • реорганізація системи зайнятості з оптимізацією штату, за умови збереження системи соціального захисту; а також реорганізація з метою покращення якості активів і реструктуризації структури власності.

Головний офіс групи PKP

Процес розпочався у 1995 році з прийняття першого закону про реформу залізничної системи. Він зобов’язував здійснювати роздільний облік щодо вантажних, пасажирських перевезень, а також об’єктів інфраструктури. Це мало забезпечити прозору роботу профільних напрямків діяльності компанії.

Таким чином, у перші 5 років були досягнуті три основні цілі:

  •  підготовка компанії до акціонування через створення окремих напрямків діяльності;
  • залучення приватного сектору до здійснення поставок для залізниці;
  • відкриття мережі для сторонніх операторів.

Подібні зміни створили основу для проведення подальших реформ.

Вони активно продовжилися разом із прийняттям у 2000 році закону «Про реструктуризацію і приватизацію залізниці» (в рамках директиви ЕС 91/440/EEC). Згідно з ним у жовтні 2001 року було створено 24 дочірні компанії.

Через 2 роки, у 2003-му, парламент країни прийняв закон «Про залізничний транспорт» Згідно з ним, договори концесій відносно експлуатації залізничної мережі були замінені ліцензіями. Розпорядчим органом влади було видано 57 дозволів незалежним компаніям-операторам. У 2006 році мережу відкрили і для міжнародних операторів.

Незважаючи на сприятливе правове середовище та успіх реструктуризації, Польським залізницям не вдалося досягти миттєвої фінансової стійкості одразу після створення акціонерної компанії. Результати реформ до 2012 року можна охарактеризувати як обмежені. Це, в основному, пов’язано з незадовільним управлінням, яке не дало можливості досягти комерційних цілей.

У квітні 2012 року було призначено нове керівництво компанії PKP, котре планувало реалізувати ринковоорієнтоване управління.

Воно визначило чотири стратегічних області для вирішення найбільш невідкладних проблем:

  • системні проблеми;
  • проблеми з клієнтами;
  • питання фінансів та заборгованості
  • керівництво і корпоративне управління.

При цьому головним пріоритетом обрали вирішення системних проблем. Таких як контракт на надання державних послуг, реорганізація процесу управління інвестиціями, безпека.

Після цього компанія скоротила борг з 1,01 млрд доларів у 2012 році до 130 млн доларів у 2015-му.

Приватизація дочірніх компаній у сукупності з продажем надлишкових активів дозволила комфортно виплачувати борг та вкладати кошти в реалізацію програми модернізації власного рухомого складу в період з 2016 по 2018 роки.

Також відбувалася оптимізація організаційної структури і підвищення ефективності управління. Поліпшені стандарти корпоративного управління.

Більш ефективного управління на рівні керівництва вдалося досягти за рахунок скорочення членів ради директорів в групах компаній. Найбільш великим компаніям була надана система управління, заснована на виконанні певних завдань (MBO – «management by objectives»), за якою ступінь заохочення залежить від ефективності роботи.

Як зазначається в дослідженні Світового банку, реформу PKP можна вважати успішною в плані досягнення таких цілей:

  • реструктуризація фінансових ресурсів і заборгованості;
  • організаційна реструктуризація;
  • реорганізація системи зайнятості з оптимізацією укомплектованості штатів;
  • реструктуризація активів.

На момент завершення реформи виручка PKP за 2017 рік склала 8501,4 млн злотих, що еквівалентно 2429 млн доларів. Приблизно такі ж показники на той рік були і в Укрзалізниці. Виручка вітчизняної компанії склала 76,9 млрд грн або 2776 млн доларів.

Деякі основні показники державних залізничних компаній України і Польщі за підсумками роботи в 2017 році

Можна спостерігати, що при майже однаковому доході, кількість співробітників в Україні – 274 тис., в Польщі – 81 тис. (дані за 2017 рік, коли PKP була розділена на 10 компаній). Розділ Укрзалізниці неминуче призведе до скорочення персоналу, який «впаде» на плечі держави.

Для довідки – заробітна плата на Укрзалізниці складає 40–50% від доходу компанії.

На підтвердження вищевказаного наведемо ще приклад реформування Казахстанської залізниці. АО НК «КТЖ» у 2016–2017 рр. була перетворена з залізничної компанії в транспортно-логістичний холдинг. Якщо подивитися на показники роботи, то можна дійти висновку, що таке перетворення спричинило зниження доходів компанії, ріст прибутку та скорочення робочих місць за умови майже однакового обсягу перевезень.

Показники роботи АТ «НК «КТЖ» до і після реорганізації 

 

 

Читайте також